Manager SEO: Guía de Supervivencia

Charla íntegra sobre las responsabilidades y objetivos de un Manager SEO,
impartida en las Flat 101 Digital Sessions del día 24 de abril de 2020

Es imperioso tener una buena metodología de trabajo siempre, independientemente de si gestionas un equipo de muchas personas o no, de si tienes un único proyecto o varios, incluso si tienes un trabajo muy reactivo. Una buena metodología nos proporciona herramientas para realizar nuestra labor de forma más eficiente y efectiva, nos provee de procedimientos de prevención, detección y actuación ante imprevistos, nos permite incluso gestionar mejor el estrés.

Existen muchos frameworks de trabajo y técnicas de gestión del tiempo, de recursos y de proyectos. Todas y cada uno de ellos totalmente válidos. La elección que hagas dependerá de tus necesidades y con cuál estés más o menos cómodo. Es más, probablemente cambiarás el sistema varias veces a lo largo de tu vida profesional, pues irás adaptándolo a los diferentes escenarios en los que te encuentres.

Y justo de esto es de lo que quiero hablaros: de mi metodología de trabajo actual (aún en WIP) y de las herramientas que empleo como Manager para acercarme cada día un poquito más a mis metas y objetivos y, con un poco de suerte, mejorar en el proceso.

El rol del Manager en Flat 101

Cuando preguntas a diferentes personas de distintas organizaciones sobre qué hacen los perfiles de management, obtienes respuestas aleatorias e incluso en muchas ocasiones contrarias. ¿Son jefes, administradores, supervisores, líderes?

Hace año y medio habría respondido con alguna afirmación rotunda, pero a día de hoy creo sinceramente que no hay un única respuesta válida. Pienso que ésta depende de la cultura de empresa, de las responsabilidades y objetivos para dicho rol dentro de esa organización y del carácter y aptitudes de la persona designada. Y soy de esta opinión porque es justo el periplo que he tenido que recorrer para, bajo la afable orientación de mis compañeros y superiores, mejorar en mis competencias dentro del área del management.

Sin ir más lejos, en Flat 101 nos encontramos diferentes perfiles de Management. Por una parte, están los Managers de departamento, uno por cada servicio que ofrecemos (Desarrollo, UX/UI, Captación de Tráfico y Analítica) y, por otro, los Project Managers (en adelante PM), liderados por su propio Manager.

Mientras que el propósito de los PM es lograr alcanzar la consecución de los objetivos de los proyectos que lideran, la función de los Managers es la de proveerles del equipo adecuado, un equipo que garantice la calidad del trabajo realizado. Por eso decimos que Flat 101 es una organización matricial equilibrada, donde Managers y PM tenemos una responsabilidad compartida para con los clientes y cuya colaboración es clave para garantizar la calidad del trabajo realizado.

Pero, ¿cómo logramos proveerles los Managers del equipo adecuado? Se trabaja a tres niveles que desarrollo a continuación: gestión de departamento, gestión de equipo y gestión de personas.

Gestión de un departamento SEO

Gestión de recursos y planificación

Lo primero y principal, es la gestión de recursos es decir, planificar, organizar y coordinar el departamento. Por esta razón, es imprescindible contar con un forecast que nos permita saber en cada momento si tenemos disponibilidad para asumir nuevos proyectos, atender reactivos, cubrir vacaciones, etc.

En Flat 101 trabajamos con una planificación a 12 meses vista: cuando llega un proyecto nuevo, planificamos cuál va a ser la dedicación de cada área en cada fase (Tráfico, Analítica, etc.), qué tipo de trabajo se va a realizar (especialización dentro del área, como ASO, Google Ads, etc) y qué rango de fechas manejamos para dichas fases. Esto nos permite bloquear los recursos necesarios ya con anterioridad e incluso valorar quiénes son los consultores más indicados para cada tarea en base a su especialización, formación y/o experiencia previa.

Para conocer la disponibilidad real del equipo, tenemos en cuenta las horas de la jornada de éste, las vacaciones programadas, los festivos (locales y nacionales) e incluso las formaciones o eventos internos. También, en la medida de lo posible, intentamos que el equipo no tenga una carga superior al 80-85%. La razón principal es que pueden surgir imprevistos, como por ejemplo, que sea necesario hacer push en un proyecto o en el de algún compañero. En estos casos, el equipo debe contar con horas disponibles para poder hacer frente a ese reactivo.

Sin embargo, esto no tiene porqué ocurrir,  razón por la que tratamos de destinar estas “horas ociosas” en labores que tengan retorno en el departamento y en el propio consultor: echar una mano en una propuesta comercial, probar una nueva herramienta que ha aparecido en el mercado, hacer algo de i+D, realizar formaciones (o recibirlas), etc. Si pretendemos ser punta de lanza en nuestro sector, debemos tener tiempo para crecer, para evolucionar, debemos conocer las corrientes que coexisten y hacer nuestras propias investigaciones.

Pero la planificación no termina ahí, pues es necesario mantenerla actualizada en tiempo real porque puede (y suele) variar el roadmap establecido: cambio de objetivos de negocio, aparición de un nuevo player, desviaciones en el roadmap, ausencias por vacaciones y enfermedad, imprevistos ajenos a la organización, desviaciones en las estimaciones, etc. Incluso puede surgir una nueva necesidad u oportunidad en el proyecto y sea necesario derivar recursos de otra área que no se había previsto con anterioridad.

Por este motivo es tan importante tener una buena comunicación Managers, PM, equipo e incluso perfiles de desarrollo de negocio, ya que si no se mantiene este Forecast actualizado, los esfuerzos de los implicados serán en vano.

Rentabilidad el departamento

El seguimiento de la rentabilidad del propio departamento también recae sobre el tejado del Manager, ya que es el que generalmente toma decisiones que afectan directamente al rendimiento económico de su departamento:

• Con la entrada de un nuevo proyecto, ampliar el equipo o planificar que lo asuma el propio equipo
• Ante la necesidad de reforzar una cierta área, abrir un proceso de selección para la contratación de un especialista o apostar por la formación y cubrirlo a medio-largo plazo
• Hacer una oferta económica o revisar el salario de un miembro del equipo
• Conocer el uso que se le da a cierta herramienta, para determinar si realmente es necesaria o si por el contrario podemos prescindir de ella y reemplazarla por otra más económica o procedimiento análogo en detrimento del esfuerzo del propio equipo
• Asignar cierta tarea de especialización a un perfil con menor experiencia con el asesoramiento del especialista o directamente a este último
• Proporcionar formación para un perfil concreto y que éste traslade sus aprendizajes al equipo o proporcionarla directamente al equipo final 
• Y un largo etcétera

Estas decisiones nunca son fáciles y siempre se deben tomar teniendo en cuenta todos los factores pero, sobre todo, si el retorno compensa el coste de llevar a cabo una u otra opción. 

Herramientas de planificación y especializadas

A veces olvidamos el valor que aporta el uso de herramientas a nuestro trabajo, cómo influye en nuestra efectividad, en nuestra eficiencia, en nuestra productividad. La mente humana puede prestar atención a un número limitado de cosas y nuestra memoria es limitada, así que para que pueda ejecutar éstas y otras muchas tareas que comentaré a continuación, necesito contar con múltiples herramientas complementarias y/o especializadas.

Por esta razón, procuramos contar en nuestro día a día con un abanico de herramientas profesionales (Semrush, Sistrix, Ahrefs, KeywordTool, y un largo etcétera) que nos permiten realizar nuestra labor de forma más ágil. Esto lo compaginamos con herramientas de desarrollo propio (un crawler, una herramienta de análisis de logs y otra de monitorización son algunos ejemplos) que nacieron de proyectos internos debido a que no encontrábamos en ese momento la herramienta que cubriera nuestras necesidades pero contábamos con los recursos y el tiempo necesario para implementarlo internamente. De igual forma, contratamos otras herramientas profesionales especializadas para hacer frente a los requisitos de nuevos proyectos durante el transcurso de los mismos.

Para la gestión de recursos y la planificación de proyectos, nosotros hemos apostado por un desarrollo ad-hoc que, mediante API, cruza la información de las herramientas de terceros que empleamos para la gestión de proyectos con nuestras planificaciones. Esto nos permite cierta independencia respecto a las herramientas empleadas y no estamos limitados a las funcionalidades que éstas ofrecen. Las herramientas disponibles en el mercado son muy potentes, pero suponen un coste fijo que crece junto con el equipo y siempre requiere que adaptes tus objetivos a ellas. Pese a todo, no estamos cerrados a migrar todo nuestro ecosistema a una de ellas, así que seguimos tanteando mientras seguimos nutriendo nuestro ecosistema actual.

Por último, por lo que respecta a las herramientas de gestión de proyectos, solemos emplear aquella que sea más cómoda para nuestros clientes: Jira, Asana, Trello, etc. No ponemos objeciones a ninguna, aunque sí que es cierto que estamos más cómodos con herramientas Kanban como Trello.

Organización personal y metodología de gestión del tiempo

Como comentaba al principio del artículo, adaptamos nuestra metodología de trabajo a las características y objetivos de nuestra vida actual. Yo por ejemplo, a lo largo de mi vida profesional he utilizado generalmente el time blocking como metodología de gestión del tiempo porque me permitía organizarme mejor y, en consecuencia, cumplir con mayor probabilidad mis compromisos. Para quien no lo conozcan, esta metodología consiste en planificar la jornada en rangos de tiempo específicos y asignarle una cierta tarea con un output muy concreto.

En el presente, mi agenda es muy reactiva, siempre surgen llamadas importantes, reuniones en la otra punta de la ciudad, trabajos imperativos, … que me impiden cumplir con mi planificación. Por esta razón, combino este sistema con la metodología GTD (Getting Things Done), la cual consiste en recopilar todas las tareas que debes hacer, organizarlas en base a su urgencia e importancia.

Para mi planificación personal con Google Calendar procedo de la siguiente forma:

1. “Tareas de Google” cuando tengo que hacer algo en los próximos días de carácter urgente e importante, como una propuesta comercial o una llamada a un cliente. Es muy cómodo porque puedes crearlas desde 0 o puedes hacerlo directamente desde tu email pulsando un botón. Lo malo, que éstas no se visualizan en la APP de Calendar, sólo en la versión desktop.
2. “Objetivos de Google Calendar” para acciones recurrentes que no son urgentes pero sí importantes, como revisar la planificación. Al definir una tarea, su duración y recurrencia, la propia funcionalidad las agenda en huecos de tu agenda de forma inteligente. De este modo, si surge cualquier imprevisto en esa franja horaria, la re-agenda al siguiente mejor hueco libre. Esta funcionalidad es fantástica, sobre todo porque puedes indicar si la has cumplido o no y hacer seguimiento. No obstante, y pese a que su mantenimiento sí que es multiplataforma, a día de hoy sólo se puede configurar desde la APP.
3. “Recordatorios de Google Calendar” para el seguimiento de proyectos y/o personas del equipo, una tarea que generalmente no es de carácter ni importante ni urgente pero sí necesaria y que no puedo delegar. La ventaja de esta funcionalidad es que, si no das por realizada la tarea, sigue re-programando día a día hasta su cumplimiento, luego es difícil que sea ignorada.
4. “Eventos de Google Calendar” para las reuniones y otras tareas que debo realizar necesariamente en ese lapso de tiempo. En este caso, me apoyo de un sistema de colores para diferenciar entre aquellas a las que tengo que asistir obligatoriamente, de las que debería pero son opcionales y, por último, las que me gustaría.

Si os fijáis, no sólo es cuestión de planificarse, sobre todo si en tu día a día surgen muchos imprevistos. El quid de la cuestión está en facilitar nuestra rutina diaria: en poder volcar todo aquello que tenemos que hacer de la forma más estructurada posible para que podamos ver de un simple vistazo qué debemos priorizar sin olvidarnos de la tarea más nimia que tenemos. Para esto, las notificaciones juegan un gran papel, ya que nos permiten recordar sin tener que depender de nuestra limitada memoria. Yo personalmente recurro mucho a la funcionalidad Snooze de Gmail y a la de Slack “Recordarme sobre esto”.

Gestión de equipo

Las responsabilidades descritas anteriormente son más de carácter administrativo y, si bien nos permiten contar con un buen plan de trabajo, no son suficientes para garantizar la calidad del trabajo en la operativa diaria. En este caso, la clave está en la cultura de empresa y en que el equipo cuente con un buen framework.

Metodología de trabajo y Marketing Agile

En lo que respecta a esto, el Manager juega un papel más pasivo: podemos orientar al equipo para que siga la metodología y la enriquezca en base a aprendizajes, podemos cultivar la cultura de empresa, podemos ayudar al equipo a derribar barreras o sortear obstáculos, pero es el propio equipo el que desarrolla la actividad. Los Managers somos facilitadores en la operativa diaria.
En lo que sí que podemos aportar es en la constitución de equipos multidisciplinares, compuestos por miembros complementarios. En Flat 101 nos encontramos por defecto equipos de entre 2 y 8 personas, con mínimo un perfil técnico, uno senior y uno estratégico. Además, según las necesidades que vayan surgiendo en cada momento en el proyecto, pueden ir incorporarse nuevos perfiles, incluso de otras áreas, sea para reforzar el equipo, como asesores o para llevar a cabo tareas de especialización.

Pese a que procuramos trabajar con roadmaps tentativos de 3-6 meses para garantizar la alineación de todos los stakeholders del proyecto, la disponibilidad de recursos y la orientación a resultados, empleamos la metodología agile en nuestro día a día. En un sector tan cambiante como el nuestro, en el que aparecen nuevos players constantemente y en el que los objetivos de negocio también pueden variar debido a la detección de nuevas oportunidades de negocio, debemos mostrarnos ágiles y resolutivos. El Marketing Agile posibilita la orientación del roadmap de trabajo en base a los resultados y a decisiones de negocio pero, sobre todo, la constante validación con el cliente y los stakeholders de nuestro roadmap de trabajo, y su 

No quiero explayarme mucho, así que destaco únicamente dos puntos claves:

• Para la priorización de acciones empleamos una Matriz Esfuerzo/Valor (en adelante Matriz E/V) pero teniendo en cuenta tres indicadores:
  1. Esfuerzo que, como su nombre indica, corresponde con el esfuerzo que acarrearía a los responsables de la tarea llevarla a cabo (sean de nuestro equipo, del cliente o de alguno de sus proveedores)
  2. Valor, que describe el retorno de ejecutar cierta acción para la consecución de nuestros objetivos
  3. Severidad, que atiende a las necesidades de negocio desentendiendose de las dos métricas anteriores. Una cierta acción puede ser súper útil para la estrategia SEO pero no estar orientada a los objetivos del cliente para este ejercicio, así que es posible que le demos prioridad a tareas que son menos preferentes pero sí que repercuten directamente en sus resultados
• A no ser que el cliente opte por otro tipo de sistema o herramienta, empleamos tableros Kanban organizados de acuerdo a la metodología SCRUM para reflejar el flujo de trabajo. Esto nos permite que todos los interesados conozcan en todo momento cuál es el mapa de ruta del proyecto, el responsable de cada tarea, el deadline, etc. Además, todas y cada una de las oportunidades detectadas (independientemente de si son acciones propuestas o meras ideas felices), se contemplan en él y no se desechan hasta su valoración.

En el Digital Sessions un oyente preguntaba si damos acceso a los clientes a nuestro Kanban para que puedan conocer el flujo de trabajo o este reporte y gestión era responsabilidad del PM. En nuestro caso, no solo le damos acceso, sino que hacemos partícipe al propio cliente en la toma de decisiones y le involucramos en la operativa diaria en la medida de lo posible. Los responsables de cada tarea, sean de nuestro equipo o del equipo del cliente, validan, comentan y actualizan el estado de las tareas.

Y por último, pero no por ello menos importante, algo que depende directamente del equipo pero que los Managers debemos invitarles a hacerlo. El propio equipo debe ser autónomo, sí, pero también debe ser capaz de levantar la mano cuando es necesario: sea porque encuentran barreras que no saben cómo sortear, sea porque requieren refuerzos para poder cubrir una necesidad, sea porque necesitan orientación o atención de uno o varios perfiles de otro departamento. Como comentaba al principio de este punto, los Managers somos facilitadores, no damos instrucciones, sino herramientas.

Procedimientos de seguimiento y control de la calidad

Aunque es cierto que el seguimiento de los proyectos es responsabilidad del PM, la calidad del trabajo es responsabilidad de los Managers, así que debemos hacer cierta monitorización que podemos diferenciar en dos:

Por una parte, tenemos el seguimiento cualitativo, que básicamente es garantizar que el trabajo está orientado a cliente y a resultados. Es decir, verificar que nuestro trabajo aporta valor, que nos acercamos a los objetivos del cliente, que éste está satisfecho, etc.

Y, por otra, el seguimiento cuantitativo, que no se basa únicamente en comprobar que no superamos las horas contratadas por el cliente, si no en cuantificar el valor de las horas trabajadas. Gracias a esto podemos conclusiones sobre el rendimiento de:

• Las tareas, para poder aprender de los errores y ser más precisos a la hora de presupuestar una acción
• Las personas y del propio equipo, con el fin de identificar puntos fuertes y de mejora
• El proyecto, para poder valorar si la dedicación que requiere no es la esperada y, por tanto, se debe revisar la eficiencia de nuestro trabajo o, si por el contrario, es necesario revisar el fee

Cuando comenté esto en mi charla del Digital Sessions, alguien del público se sorprendió de que tuviésemos datos sobre el % de desvío entre horas trabajadas y las contratadas. Sí, lo tenemos, pero soy de la opinión que no debemos hacer una simple lectura de esto, sino que debemos tener en cuenta el contexto:

• El expertise de los implicados en dicha tarea y su coste/hora
• Las herramientas con las que contaban y su coste en caso de ser de terceros
• El retorno de la ejecución de esa tarea para el equipo y para el departamento

Además de que no siempre contaremos con la disponibilidad de los especialistas, debemos apostar por los nuevos perfiles para impulsar el expertise de todo el equipo. En consecuencia, el coste de dichas tareas suele dispararse: sea porque se requiere mayor tiempo de investigación, sea por el extra del asesoramiento del especialista, sea incluso por la participación de más perfiles.

Transferencia de la información entre los interesados

Como todos sabemos, tener una buena comunicación dentro del equipo (y en este punto incluyo también al cliente) es clave para el éxito de los proyectos, razón por la que el Manager debe garantizar la transferencia de la información. Para esto, utilizamos varias herramientas colaborativas:

• Herramientas de gestión de proyectos para la planificación (Jira, Asana, Trello, etc.), siendo Trello nuestra primera opción por su sencillez y por nuestra afinidad con los tableros Kanban.
• Dropbox para el alojamiento en la nube de toda la documentación de los proyectos, es decir, tanto entregables como los archivos que se generan entorno a estos. De este modo, cualquiera del equipo o que se una posteriormente tiene acceso a toda la información e incluso puede retomar el trabajo donde lo dejó el compañero en caso necesario
• Confluence como sistema de información para almacenar todo lo necesario para el onboarding todos aquellos que se sumen al proyecto una vez haya arrancado este: temas de accesos, roles, contactos, procedimientos, roadmap, etc

En el chat del Digital Sessions mucha gente se sorprendió por no incluir la suite de Google entre estas herramientas. Las herramientas de Google tienen mucho potencial para auto-organización mía, pero lamentablemente a día de hoy esta solución dista mucho de cubrir todas nuestras necesidades, razón por la que nos apoyamos de otras suites y herramientas externas especializadas:

• Tiene muchas limitaciones comparado con el Office de Microsoft. Por ejemplo, aunque el spreadsheet es muy potente (sobre todo gracias a los Apps Script), todavía le faltan muchas funcionalidades con las que sí que cuenta Microsoft Excel. Pasa un poco lo mismo con Documents y Keynote y Powerpoint. Además, no permite emplear tipografías personalizadas y, como imaginaréis, nosotros no estamos dispuestos todavía a abandonar la nuestra 😉
• Si desdeñamos el uso de sus aplicaciones, todavía podríamos utilizar Google Drive como espacio de almacenamiento, pero tampoco es tan cómodo a nivel administrativo como lo es Dropbox. Este último, a día de hoy, cuenta con menos limitaciones que Google Drive en lo que se refiere a acceso a contenidos por equipo, sincronización inteligente a espacios de almacenamiento, etc.

Pese a todo, esto no quiere decir que no lo utilicemos. Al contrario. Lo empleamos cuando realmente aporta mayor valor.

Independientemente de todo lo mencionado anteriormente, lo más importante es cuidar la comunicación verbal). Por mucho que dejemos todo registrado, la forma más segura para la difusión de información es la propia comunicación. Como Manager, suelo informar con carácter mensual sobre los proyectos nuevos o tareas encomendadas para el siguiente mes a cada uno de los consultores y, ellos por su cuenta, suelen ponerme al día sobre la evolución de sus proyectos. Esto viene de la mano de la activación que comentábamos antes. Si vemos que un cliente está más ausente, o justo lo contrario, mucho más exigente, puedo tomar parte y plantear posibles soluciones.

Gestión de personas

Por último, la gestión de personas que, al menos desde mi punto de vista, es probablemente lo más complejo de todo pero lo más importante de todo. El estado anímico, las motivaciones y miedos de las personas influyen directamente en el éxito de un proyecto, así que debemos cultivar la cultura de empresa, estimular las aspiraciones de nuestra gente y amparar la inteligencia emocional. 

Desarrollo profesional y gestión del talento

Uno de los anhelos más habituales entre los profesionales de nuestro sector reside en el crecimiento profesional y el personal. Necesitamos sentir que evolucionamos de algún modo, que ampliamos conocimientos de otras áreas o que avanzamos en nuestra especialización.

Para saciar este tipo de aspiraciones profesionales, en Flat 101 trabajamos la gestión del talento. trabajamos con colaboración de los consultores para confeccionar planes de carrera profesionales individuales que les permita crecer en aquello que les estimula y/o en lo que son fuertes. Estos planes de carrera abarcan desde formación hasta participación en proyectos específicos, de modo que el perfil pueda mejorar sus conocimientos de otras áreas y/o especialización y la empresa gana expertos en áreas de interés estratégico.

Otra forma de impulsar el desarrollo profesional pasa por la transferencia del conocimiento entre los miembros del propio equipo. Para esto, utilizamos una vez más Confluence, ya que funciona fantásticamente como wiki, es decir, entre todos lo vamos alimentando a partir de todo lo que encontramos en nuestro día a día:

• Documentación y/o procedimentación para realizar tareas específicas de cierta dificultad o especialización para que otros compañeros puedan replicar el mismo ejercicio en sus proyectos
• Hipótesis y resultados obtenidos líneas de investigación
• Referencias de terceros: artículos, presentaciones de congresos, sitios webs con autoridad, comunicaciones oficiales, etc.
• Otra información que los consultores consideren de interés

De esta forma, no solo somos más eficientes en la operativa, si no que también no partimos de 0 cuando tenemos que indagar en áreas en las que no tenemos experiencia previa, si no desde donde lo dejó otro compañero. La curva de aprendizaje es mucho más baja.

La formación interna, intra e interdepartamental, favorece la creación de perfiles T en marketing digital, es decir, profesionales con cierta especialización (barra vertical) y con conocimientos en otras áreas transversales (barra horizontal). Si ya contamos con el expertise en nuestra plantilla, ¿por qué buscarlo fuera? Esto nos concede la posibilidad de formular nuestras propias formaciones a medida: SEO para perfiles UX/UI, Adobe Analytics para consultores SEO, Data Studio avanzado para analistas, etc.

Y, por último, aunque parezca obvio, otra forma de favorecer el crecimiento profesional: promover la asistencia a eventos o apoyar con formaciones in-company o académicas, ya que el conocimiento también debe importarse, no sólo adquirirse.

Crecimiento personal y bienestar personal

Pero no todo es trabajar. Como comentaba anteriormente, los sentimientos, emociones y percepciones del equipo humano influyen directamente en nuestro día a día, en el proyecto y en el equipo, luego es preponderante prestarles la debida atención.

Por una parte tenemos la constante lucha contra el síndrome del impostor y los miedos y vértigos ante nuevos retos. En el Digital Sessions me preguntaron si tenía tips para lidiar contra esto pero no, no los tengo. Como comenté en la charla, yo solo intento quitarles las vendas de los ojos poniendo en valor su trabajo, destacando su labor de forma personal e incluso pública, demostrándoles que son capaces de hacerlo e intentando que se sientan realizados. Creo que existe un pensamiento erróneo de que la labor del Manager es señalar errores y puntos de mejora, pero en realidad es más de hacer preguntas, sugerencias y aportar posibles soluciones.

La motivación también es nuestra mejor arma: si un equipo está motivado, tiene muchas papeletas de estar también feliz. ¿Y cómo se puede motivar a un equipo? Pues permitiéndoles liderar proyectos que son afines a sus pasiones, autorizándoles tiempo de investigación, … Como comentaba en mi charla, la motivación es un Win-Win para el equipo, para la empresa y para el cliente, ya que esto prácticamente asegura que el equipo dé lo mejor de sí mismo.

De igual modo, debemos evitar las frustraciones y proteger al equipo de la relación con personas tóxicos. Suena negativo decir que una persona es tóxica pero nada más allá de la realidad. Todos tenemos comportamientos tóxicos en mayor o menor medida. Por ejemplo, porque tenemos un mal día, o preocupaciones, o por cualquier otro motivo tenemos una actitud más hostil o atribulada hacia nuestros congéneres.

Esto me recuerda una pregunta que hizo alguien del chat sobre, en los procesos de selección, qué valor le damos a los conocimientos de los candidatos y qué valor le damos a que sean buenas personas. Quisiera pensar que no contrataré nunca a alguien que no me parezca una buena persona por muy habilidoso y experto que sea en una materia. No obstante, debo ser sincera: no voy a contratar a una persona sólo porque sea buena persona. Para mí “ser buena persona” es un requisito, no un motivo de contratación.  

En el Digital Sessions me preguntaba en el chat cómo hago la gestión de conflictos dentro del propio equipo. En mi humilde opinión, los desacuerdos entre compañeros se solucionan hablando. Lo más importante es que todas las personas implicadas expongan sus impresiones con el objetivo de hallar el punto de conflicto. Siempre que sea posible, el conflicto lo deben solucionar los propios implicados, no un perfil de management, puesto que en caso contrario puede parecer que la solución venga impuesta. Nosotros deberíamos ser meros consejeros o mediadores.

Para prevenir los conflictos dentro del propio equipo, lo mejor es identificar quiénes congenian mejor y quiénes peor e intentar tenerlo en cuenta durante la configuración de equipos. Pero solo en cuenta, no como mandamiento. Os sorprendería la de veces que rechazas la posibilidad de que dos profesionales terminen por congeniar y finalmente se conviertan en uña y carne. Las personas tenemos una asombrosa capacidad de adaptación que nos permite convertir una contrariedad en una oportunidad.

En resumidas cuentas, todas estas acciones están dirigidas a lograr el bienestar del grupo pero también a evitar la fuga de cerebros. La retención del talento es un desafío en la actualidad, sobre todo en los sectores de alta demanda, y a veces olvidamos el coste que supone para las empresas la alta rotación. Debemos aprender que nuestro mayor activo es el equipo humano, así que apoyamos la conciliación familiar con jornada intensiva todo el año y horas semanales de teletrabajo.

Otra de las preguntas que hicieron en el chat del Digital Sessions era qué política de trabajo en remoto que tenemos en Flat 101 y si nos planteamos contratar perfiles full-remote. No sé qué pasará en adelante pero nuestra política pre-COVID-19 era de remote-friendly: tenemos facilidades para teletrabajar pero no contamos con perfiles en remoto debido principalmente a que solemos hacer jornadas de trabajo en cliente y en nuestras oficinas. Yo personalmente creo que esta fórmula es más equilibrada, pero ya veremos cómo evoluciona la cosa.

Aprendizajes

Pese a que todavía me queda un extenso camino que recorrer (mucho que mejorar, habilidades que desarrollar, nuevas metas a alcanzar, otras áreas que cubrir), cuando echo la vista atrás, soy consciente de mi crecimiento. Me doy cuenta de cuántas veces he errado pero también de cuántas cosas he aprendido, aunque esta vez sólo señalaré tres.
El primero es que el Management no va solo de encajar horas, el verdadero reto es construir un equipo de alto desempeño, motivado y comprometido con el proyecto.Los Managers no podemos ser los que tiren del carro, si no los que quiten las piedras del camino para los que vienen detrás. Para esto, la clave está en la confianza mutua.  Nos rodeamos de grandes profesionales y especialistas así que dejémosles trabajar, no nos empeñemos en tomar nosotros las decisiones y en darles instrucciones. Podemos ser orientadores y facilitadores, incluso expertos, pero el equipo debe ser soberano, autónomo y responsable.

El segundo aprendizaje es que no somos eslabones de una cadena, que cuando se rompe un eslabón ya se echa todo a perder. Debemos proveer de herramientas al equipo para que se puedan quitar ellos mismos las piedras del camino. En este caso el quid está en crear un sentimiento de responsabilidad compartida: el propio equipo debe también autocorregirse, todos los miembros son responsables del éxito del proyecto.

Y por último, lo que para mí es lo más complicado, debemos poner foco en las relaciones inter-personales. La gente cuando está mal no viene y te lo dice, ni tampoco te lo cuenta nada más preguntarle cómo está. Nos toca aprender a preguntar, e insistir hasta lograr la respuesta que nos satisfaga. Y no debemos infravalorar la huella emocional que dejamos todos y cada uno de nosotros. El malestar y la preocupación se contagian más rápido que la felicidad. Cuando yo estoy preocupada, mi equipo se preocupa y cuando un compi está triste o frustrado, el equipo se siente mal. En conclusión, debemos trabajar más la escucha activa, la comunicación efectiva y la inteligencia emocional.

Incluyo a continuación la presentación de la charla que, si bien es el resumen de lo anteriormente comentado, incluye algunos gráficos o imágenes contextuales: